Business Process Management

BPM (англ. Business Process Management, управление бизнес-процессами)

"...концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации..."

https://ru.wikipedia.org/wiki/BPM_(управленческая_концепция)

А теперь - нормальным языком: любая осознанная (или не очень осознанная) деятельность в организации представляет собой последовательность конкретных действий, поэтапно выполняемых персоналом в рамках своих полномочий. В теории такая деятельность приводит к заданному результату, на практике – может существовать ради самого процесса. И, поверьте, это бывает не так очевидно, как кажется…

В том случае, когда процессы идентифицированы, актуальность их для фирмы определена, отдельные процедуры четко разделены, ответственные лица и степень их участия обозначены, все вышеперечисленное четко изложено в положениях про подразделение, должностных инструкциях, регламентах и процедурах, то выполнение бизнес-процесса напоминает чинное шествие звёзд по ковровой дорожке Каннского кинофестиваля. Вроде та же очередь, но чинная, понятная и не напрягает.

Конечно, бывает, что подломиться каблук. У кого же не бывает форс-мажоров. Но при организованной системе и ушибиться сложнее и новые туфли подадут сразу. Словом, шоу должно продолжаться...

Если всего этого нет – бизнес-процессы напоминают сцену эвакуации из кинофильма «Титаник». Все вроде хотят одного и того же и понимают, что нужно что-то делать. Но мечутся, суетятся, орут, но не слышат, вроде что-то полезное делают, но вразнобой, давят себя и друг друга. Капитан командует, но это мало влияет на ситуацию в целом. В конечном итоге, все вместе тонут. Но уже изрядно уставшие.

Не следует забывать и влияние культурной традиции – у кого-то «ordnung» (порядок) и 規律 (Shitsuke, дисциплина) в крови, а у кого – то из века в век, независимо от названия страны, все те же "две беды". Любая попытка упорядочения неизбежно будет вызывать сопротивление. В большей или меньшей степени. Это тоже стоит учитывать.

Вот так в Японии проходят корпоративные соревнования по"коллективному выполнению команд". Как Вы думаете, как там у них с бизнес-процессами?

Посмотрели? Тогда попробуйте тоже самое и так же заставить, уговорить или соблазнить сделать Ваших сотрудников. То-то и оно...

Наведение порядка в бизнес-процессах обычно соответствует определенной зрелости организации, переходу от предпринимательства с его «ручным управлением» к системному бизнесу. В цивилизованных экономических обществах – это закономерная и нормальная фаза взросления бизнеса. Желающим – милости просим читать Адизеса:

Адизес_Управление жизненным циклом корпораций

Когда этот важный для Вашей фирмы этап будет достигнут, придется проделать следующую работу:

Описать «Модель процессов»

Для эффективности работы любой организации необходимо понимание основных бизнес-процессов. Определяются процессы совокупностью видов деятельности организации по производству продукции или оказанию каких-либо услуг. Первичное представление суммы процессов выполняется в виде схемы для наглядного восприятия количества процессов и их взаимосвязей.

В академическом виде этот этап выглядит так:

При этом все процессы будут рассортированы на три стандартизованных группы:

- управляющие процессы, т.е. как планируется стратегия компании, как определяются цели и как обеспечиваются финансовыми ресурсами;

- деятельность на стадиях жизненного цикла товара/услуги, т.е. чем конкретно занимается компания для получения своего основного товара или услуги;

- процессы поддержки, т.е. как вы выстроили систему управления ресурсами, как обстоят дела с обеспечением от канцтоваров до спецодежды, в каких условиях вы работаете, насколько комфортна среда организации, как вы решаете кадровые задачи

Наиболее ответственные, базовые процессы при этом буду для более детального изучения и оптимизации описаны в виде специальных схем, выполненных в нотациях одного из языков описания бизнес-процессов - EPC (Event-driven Process Chains) или BPMN (Business Process Modeling Notation).

Итогом этой работы будет четкое представление, чем НА САМОМ ДЕЛЕ занимается Ваша компания. К сожалению, очень часто это не совсем то, чем вы хотели бы, чтобы она занималась.

Для организаций, занимающихся оказанием услуг, может быть дополнительно обучен персонал и внедрено описание бизнес-процессов по методу McKinsey&Co (http://www.mckinsey.com) «Картирование услуги». Этот метод описания бизнес-процессов был специально разработан для сферы услуг. Инициатором разработки стала транснациональная сеть отелей "Ritz-Carlton Hotel Company".

Методика позволяет фиксировать процесс оказания услуги в удобной  понятной форме, в отличии от, например, нотаций BPMN.2, читаемых только специалистами. Картирование бизнес-процессов помогает оценивать ход и резервы системы обслуживания, определять критические точки контроля по приоритетам и, главное, планировать улучшение обслуживания. В целом, методика решает проблему повышения лояльности клиентов.

Сформировать «Матрицу распределения полномочий и ответственности»

По-простому, нам нужно определить, какую часть своей власти и в каком виде собственник или директор ДОЛЖЕН передать конкретной должности (не человеку!) для того, чтобы тот или иной процесс выполнялся не в «ручном режиме». Другими словами, если директор не хочет отдавать команды дворнику лично, то кто-то ОБЯЗАН сделать это за него и при этом ИМЕТЬ НА ЭТО ПРАВО.

Для отечественных компаний этот этап бывает весьма мучительным. Совещания, конфликты, споры и опять совещания. Мы не раз сталкивались с ситуацией, когда оказывалось, что тот или иной обитатель кабинета вообще не попадал ни в одну графу. Должность есть, а ответственности нет. Функция вне процессов. Бывает и наоборот – функция, причем архиважная – есть, а должности, которая эту функцию выполняет – нет. Как у Райкина: «Кто сшил костюм?» - «МЫ!»

К сожалению, высмеянное полстолетия тому назад продолжает быть нормой в большинстве отечественных организаций, независимо от размера и амбиций. Для производственных компаний такая ситуация терпима для режима «ручного управления», но недопустима для системного бизнеса. Для компаний, оказывающих услуги - неприемлема и опасна всегда.

"Давайте снизим потребности - и всем станет смешно!" Смешно, когда нечто подобное мы слышим в реальности. Глупо и наивно считать, что клиент может иметь "завышенные потребности". Любые потребности, создающие спрос на рынке - объективны и должны быть обслужены. Без фокусов ответственности, конкретных должностных лиц, отвечающих полностью за определенный бизнес-процесс, обеспечить такое обслуживание практически невозможно. И не надо этого бояться.

В здоровых компаниях, напротив, директор или собственник порой бывают поражены степенью готовности добровольно взять на себя ответственность со стороны какого-нибудь руководителя и здравости обоснований, почему это давно следовало бы сделать. И такую тенденцию нужно только грамотно поддержать.

Уважаемые капитаны бизнеса, на все дырки Вас все равно не хватит! Делегирование прав и полномочий - это не умаление Вашей власти, а реальный путь к росту капитализации Вашего бизнеса. Поэтому работе по формированию "Матрицы распределения полномочий и ответственности" стоит уделить время и внимание. Результат скажется на всех последующих этапах.

Проработать организационную структуру

Очень болезненный для нас вопрос. Предложения поменять либо усовершенствовать организационную структуру - это первое, что с порога обычно предлагают отечественные "консалтеры". Поэтому давайте сразу определимся:

"Наилучших организационных структур не было и нет. Наилучшей организационной структурой для компании является та, которой могут эффективно пользоваться ее менеджеры или владельцы"

Армейская организационная структура крайне централизована, авторитарна, иерархична и вообще - кошмар демократа. Но даже в весьма продвинутых странах она такая же, как в отсталых. Потому что идеально подходит для целей и задач, решаемых армией. Кроме того, она имеет поразительно мало базовых принципов и правил, доступных для быстрого изучения и использования. То есть ДЛЯ АРМИИ эта организационная структура - правильная.

Та организационная структура, которую мы видим, приходя в компанию, всегда складывалась исторически под влиянием огромного количества факторов, как объективных, так и, в огромной степени, субъективных. А посему – никак не может быть «плохой». Она может быть не функциональной, т.е. не соответствующей сложившимся в менеджменте требованиям и правилам, но это не делает ее однозначно «плохой», правда, точно так же не гарантирует, что она «хорошая». Система может быть эффективной и не эффективной – это зависит от менеджмента компании. Система может быть функциональной и не функциональной – это зависит от соответствия правилам BPM.

Дело специалиста, консультанта, консалтера – предложить ФУНКЦИОНАЛЬУЮ организационную структуру, а вот принимать ее или нет – исключительно дело вкуса и мироощущения ТОПа или владельца. В конце концов – это его компания.

Правила разработки организационной структуры согласно BPM:

• Функциональный принцип формирования – ни одна функция, имеющаяся в компании, не может быть пропущена;
• Цель оргструктуры - построение и регулирование бизнес-процессов, а не ручное управление;
• Оргструктура должна содержать не более 3 - 5 (непроизводственная компания) и 5 - 7 уровней (производственная Компания), включая корпоративный уровень (высшее руководство);
• Оргструктура должна повышать качество принятия решений за счет синергии, т.е. объединения усилий и коммуникаций благодаря организационным процедурам;
• Оргструктура должна обеспечивать процедуры учета, доступные для внешнего аудита;
• Оргструктура должна быть ориентирована на развитие, но способна выжить в кризисной ситуации, т.е. содержать элементы управления рисками;

• Открытое движение информации, принципы обсуждения и принятия решений должны сочетаться с исполнительской дисциплиной и личной ответственностью как за процесс в целом, так и за результат. На этом правиле базируется практика создания KPI (Key Performance Indicators);
• Оргструктура формирует требования к должности. Важно, чтобы социальные роли сотрудников на должности отвечали их психопрофилю, не искажаясь;
• Оргструктура должна быть обезличена, т.е. привязана к функционалу должности, а не к личностным либо профессиональным качествам конкретных людей

Организационная структура разработана, согласована и утверждена. Можно переходить к следующему этапу. Начинаются этапы большой по объему, кропотливой и нудной бумажной работы, которую не стоит недооценивать. В том числе, и по чисто юридическим причинам.

Формализация функций и задач